Disposition im FMCG-Großhandel: Aufgaben, Verfahren und die Grenzen der ERP-Automatik

Warendisposition legt fest, wann Handelsware nachbestellt wird und in welcher Menge, damit sie verfügbar bleibt, ohne unnötig Bestand aufzubauen. Gemeint ist hier die Disposition von Ware, nicht die von Fahrzeugen, Touren oder Personal; der Begriff wird für alle drei verwendet. In der klassischen Materialwirtschaft ist die Aufgabe eng gefasst: Die Disposition plant Bestellmengen und Bestelltermine und unterbreitet sie dem Einkauf als Vorschlag (Arnolds, Heege und Tussing). Im Großhandel mit mehreren tausend Artikeln ist daraus eine Daueraufgabe geworden, die in der Praxis von einem System vorbereitet und vom Disponenten entschieden wird.

Was ist Disposition, und was macht ein Disponent?

Hinter dem Wort stecken drei Entscheidungen, die sich für jeden Artikel immer wieder stellen. Wer sie auseinanderhält, kann auch die Verfahren unterscheiden.

Disposition: eine Definition für die Praxis

In der Bestandssteuerung sind je Periode im Kern drei Entscheidungen zu treffen: wann der Bestand geprüft wird, wann eine Bestellung ausgelöst wird und über welche Menge (Rossi). Die zweite und die dritte Entscheidung beziehen sich dabei nicht auf den Lagerbestand allein, sondern auf die Bestandsposition: den Lagerbestand plus offene Bestellungen, abzüglich Rückstände. Die erste, wann geprüft wird, folgt je nach Verfahren einer Kalenderregel und nicht dem Bestand. Dazu kommt die Wiederbeschaffungszeit, also die Zeit zwischen Bestellung und Verfügbarkeit im Lager.

Dieses Beispiel begleitet den ganzen Artikel. Alle Werte sind gewählt, nicht erhoben:

Beispielwerte für einen Artikel eines Großhändlers, Montagmorgen. Der Bestellpunkt ergibt sich aus dem Bedarf in der Wiederbeschaffungszeit (3 mal 40 gleich 120 Kartons) plus dem Sicherheitsbestand von 100 Kartons.

Die Bestandsposition beträgt also 200 Kartons, nicht 140: Die 60 Kartons, die am Mittwoch eintreffen, sind bereits bestellt und zählen mit. Dass die Rechnung auf dieser Größe aufsetzt und nicht auf dem Lagerbestand, hat einen praktischen Grund: Würde nur der physische Bestand geprüft, erschiene der Artikel am Montag mit 140 Kartons deutlich knapper, und es würde ein zweites Mal bestellt, obwohl die Ware bereits unterwegs ist. Rückstände ziehen die Bestandsposition umgekehrt nach unten: Es sind Kundenaufträge, die mangels Ware nicht beliefert werden konnten und beim nächsten Wareneingang zuerst bedient werden müssen. Wer sie nicht abzieht, hält einen Bestand für frei verfügbar, der bereits vergeben ist. Daraus folgt die Alltagsfrage dieses Montagmorgens: Wird heute bestellt, oder reicht der Donnerstag? Die Antwort hängt vom Verfahren ab und steht weiter unten.

Was ein Disponent jeden Tag entscheidet

Fünf Aufgaben beschreiben die Rolle vollständig genug, um darüber zu reden, was ein System übernehmen kann und was nicht.

Bestellvorschläge prüfen und freigeben. Das System rechnet, der Disponent entscheidet, ob die vorgeschlagene Menge zum Artikel passt. Parameter pflegen. Bestellpunkte, Sicherheitsbestände, Wiederbeschaffungszeiten und Prüfrhythmen veralten still, wenn niemand sie nachzieht. Ausnahmen bearbeiten. Neulistungen, Auslaufartikel, Aktionen und Lieferausfälle folgen keiner Regel, die sich im Voraus setzen lässt. Mit Lieferanten abstimmen. Bestelltage, Mindestmengen und Lieferzeiten sind Verhandlungsgegenstand, nicht Stammdatum. Das Ergebnis kontrollieren, also prüfen, ob Verfügbarkeit und Bestand noch zum Ziel passen.

Bei Artikeln, die täglich drehen, stellt sich die Frage nach dem Wann jeden Tag neu, und bei mehreren tausend Artikeln lässt sie sich nicht einzeln beantworten. Die Ausnahmen sind dabei nicht gleich verteilt: Ein neu gelisteter Artikel hat keine Historie, aus der sich ein Bedarf ableiten ließe, und bei einem auslaufenden Artikel arbeitet das Verfahren gegen die Absicht, weil es weiter auffüllt; dort gehören Höchstbestand und Bestellpunkt abgesenkt oder die automatische Disposition beendet. Beide Gruppen sind klein, binden aber einen großen Teil der Aufmerksamkeit, weil für sie keine Regel greift. Für Lagerartikel mit prognostizierbarem Bedarf führt ein leistungsfähiges Dispositionsprogramm die Nachschubdisposition „weitgehend autark“ durch, und nur für kritische Artikel, die das System anzeigt, muss der Disponent tätig werden (Gudehus). Das Ziel ist dabei nicht die vollständig automatisierte Nachbestellung, sondern Entscheidungsunterstützung für den Planer (Silver, Pyke und Thomas).

Wie sich daraus eine Priorisierung bauen lässt, behandelt der Artikel zu Management by Exception in der Disposition. Was passiert, wenn das Wissen an einer Person hängt, zeigt der Artikel zum Ausfall des Disponenten.

Wo Disposition aufhört und Einkauf beginnt

Die Trennung ist in der Lehre klar: Die Disposition rechnet Mengen und Termine und schlägt sie vor, der Einkauf verhandelt Konditionen und bestellt. In vielen mittelständischen Großhandelsbetrieben liegen beide Rollen allerdings in einer Person oder in einem kleinen Team, und dann verschwimmt die Grenze im Alltag. Für die Zuständigkeit ist das unerheblich, für die Frage, welche Entscheidung auf welcher Grundlage fällt, nicht: Eine Bestellmenge, die aus einer Kondition entsteht, folgt einer anderen Logik als eine, die aus dem Bedarf folgt.

Die Materialwirtschaft ist der Oberbegriff über beidem. Sie umfasst Bedarfsermittlung, Beschaffung, Lagerhaltung und Bereitstellung; die Disposition ist der Teil, der Mengen und Termine bestimmt.

Welche Dispositionsverfahren gibt es, und was setzen sie voraus?

Die Verfahren unterscheiden sich in zwei Dimensionen: woher der Bedarf kommt und wann geprüft und bestellt wird.

Dispositionsarten: woher der Bedarf kommt

Verbrauchsgesteuert heißt, dass der künftige Bedarf aus den Verbrauchswerten der Vergangenheit abgeleitet wird, über eine Prognose oder ein statistisches Verfahren. Plangesteuert, auch deterministisch genannt, heißt, dass konkrete Bedarfe den Anstoß geben: vorliegende Kundenaufträge oder ein Produktionsplan.

Beide Formen können im selben Betrieb nebeneinanderstehen. Ein Großhändler kann sein Lagersortiment aus dem Verbrauch disponieren und zugleich die Ware für einen vorliegenden Großauftrag nach genau diesem Auftrag beschaffen. Ein Hersteller leitet den Rohstoffbedarf aus dem Produktionsplan ab, also plangesteuert, und dieselbe Firma kann Verbrauchsmaterial über Bestellpunkte führen. Eine feste Zuordnung je Branche oder Segment gibt es nicht; die Wahl folgt dem Artikel und seiner Bedarfslage.

Für Lagerware ohne vorliegenden Auftrag bleibt nur der verbrauchsgesteuerte Weg, und dort stellt sich die nächste Frage: Wird bestellt, weil eine Grenze unterschritten ist, oder weil ein Termin erreicht ist?

Prüfen, bestellen, bemessen: vier Verfahren

Zurück zum Montagmorgen. Nach dem Bestellpunktverfahren löst der Montag eine Bestellung aus: Die Bestandsposition von 200 Kartons liegt unter dem Bestellpunkt von 220. Mit fester Bestellmenge sind das 240 Kartons. Mit Auffüllung bis zum Höchstbestand sind es 300, denn aufgefüllt wird die Bestandsposition auf 500, nicht der Lagerbestand; gerechnet wird also 500 minus 200 und nicht 500 minus 140. Ob die Bestellung am selben Tag beim Lieferanten landet, hängt an dessen Bestellannahme; beim Liefertag Donnerstag geht sie bis Mittwoch raus.

Nach dem Bestellrhythmusverfahren mit Prüftermin Donnerstag wird heute nichts geprüft. Am Donnerstagmorgen wird die Bestandsposition voraussichtlich bei 80 Kartons liegen: 200 minus drei Werktage zu je 40. Der Wareneingang am Mittwoch ändert daran nichts, weil die 60 Kartons schon in den 200 enthalten waren. In der Variante mit reiner Auffüllung wird dann bis zum Höchstbestand aufgefüllt. In der Variante mit zusätzlichem Bestellpunkt wird nur bestellt, wenn die 80 Kartons unter dem dafür gesetzten Bestellpunkt liegen. Das sind nicht die 220 aus dem Beispiel: Wer nur an Terminen prüft, muss zusätzlich den Abstand bis zum nächsten Termin abdecken, der Wert liegt also höher. Wie er sich bemessen lässt, steht im Artikel zum Meldebestand.

Dahinter stehen drei Fragen, und sie bauen in dieser Reihenfolge aufeinander auf:

1. Wann wird geprüft? Laufend, etwa bei jedem Warenausgang, oder an festen Prüfterminen in einem Prüfrhythmus. 2. Unter welcher Bedingung wird bestellt? Sobald die Bestandsposition unter den Bestellpunkt fällt; oder an jedem Prüftermin, wobei die Menge null sein kann; oder an einem Prüftermin, aber nur bei Unterschreiten des Bestellpunkts. 3. Wie wird die Menge bestimmt? Immer dieselbe Bestellmenge, oder auffüllen bis zum Höchstbestand.

Die vier Verfahren sind häufige Beispiele, keine vollständige Einteilung. Im Bestellpunkt ist der Sicherheitsbestand bereits enthalten.

Die Kurzformen s, S, Q und R

Die vier häufigsten Kombinationen tragen in der Fachliteratur Kurzformen aus vier Buchstaben: s für den Bestellpunkt, S für den Höchstbestand, Q für die feste Bestellmenge und R für den Prüfrhythmus. Daraus ergeben sich (s, Q) und (s, S) für die laufende Prüfung sowie (R, S) und (R, s, S) für feste Prüftermine. Weitere Kombinationen sind denkbar, etwa eine feste Bestellmenge an festen Terminen; in der Praxis sind die vier oben die verbreiteten. Der Bestellpunkt heißt in deutschen Systemen meist Meldebestand, gemeint ist dasselbe.

Zwei Punkte werden regelmäßig verwechselt. Bei (R, s, S) führt der Prüftermin nur zur Prüfung; bestellt wird erst, wenn die Bestandsposition unter dem Bestellpunkt liegt. Bei (R, S) wird dagegen an jedem Termin bis zum Höchstbestand aufgefüllt, und wenn seit dem letzten Termin nichts verkauft wurde, ist die Bestellmenge null.

In der Praxis entscheidet oft der Lieferant mit. Liefert er nur an festen Wochentagen, ist ein Prüfrhythmus naheliegend, der auf diese Tage fällt; tägliches Prüfen bringt dann wenig, weil zwischen zwei Lieferterminen ohnehin nicht bestellt werden kann. Kommen mehrere Artikel vom selben Lieferanten, spricht zusätzlich die Bündelung für feste Termine: Eine gemeinsame Bestellung erreicht Mindestbestellwerte leichter und spart Bestellvorgänge.

Welches Verfahren passt, hängt vom Artikel und vom Lieferanten ab. (R, S) eignet sich besonders, wenn Bestellungen über mehrere Artikel hinweg abgestimmt werden sollen, etwa weil sie beim selben Lieferanten liegen (Rossi). Feste Bestelltage des Lieferanten legen ohnehin einen Prüfrhythmus nahe.

Welche Werte jemand pflegen muss

Jedes dieser Verfahren steht auf Parametern, und jeder Parameter ist eine Entscheidung, die jemand trifft und später nachzieht.

Der Bestellpunkt sagt, bei welcher Bestandsposition bestellt wird; im Beispiel 220 Kartons. Wie er sich rechnen und dynamisch anpassen lässt, steht im Artikel zum Meldebestand. Der Sicherheitsbestand ist der Puffer für Schwankungen in Absatz und Lieferzeit, im Beispiel 100 Kartons, und er steckt bereits im Bestellpunkt; zur Bemessung siehe den Artikel zum Sicherheitsbestand. Der Höchstbestand oder die feste Bestellmenge bestimmt, wie viel bestellt wird; wie sich eine feste Menge wirtschaftlich bemessen lässt, behandelt der Artikel zur optimalen Bestellmenge.

Der Prüfrhythmus legt die Abstände zwischen den Prüfterminen fest. Die Wiederbeschaffungszeit ist die Zeit bis zur Verfügbarkeit, im Beispiel drei Werktage. Das Serviceziel schließlich gibt an, zu welchem Grad die Nachfrage aus dem Bestand bedient werden soll; wie es gemessen wird, steht im Artikel zum Servicegrad.

Bei Artikeln mit begrenzter Restlaufzeit kommt eine Nebenbedingung dazu, die in keinem dieser Parameter steckt: Die Reichweite des aufgefüllten Bestands muss in die verbleibende Verkaufszeit passen. Der Rechenweg dafür steht im Artikel zur ABC-Analyse im Einkauf.

Was die Standarddisposition kann und wo sie Information braucht

Hier wird oft zu schnell geurteilt, deshalb zuerst, was die Standardfunktionen gängiger ERP-Systeme laut ihrer eigenen Dokumentation leisten.

Es gibt Verfahren, bei denen Meldebestand und Sicherheitsbestand nicht von Hand gesetzt, sondern aus einer Prognose über die bisherigen Verbrauchswerte errechnet werden, abhängig vom gewünschten Lieferbereitschaftsgrad und der Wiederbeschaffungszeit; weil das Prognoseprogramm regelmäßig läuft, passen sich beide Werte an die Verbrauchs- und Liefersituation an. Die Prognosemodelle umfassen Konstant-, Trend-, Saison- und Trend-Saison-Modelle. Planungsläufe lassen sich täglich ausführen, um neue Verkaufsaufträge und Buchungen einzubeziehen. Und Prognosewerte lassen sich manuell erfassen oder aus anderen Systemen übernehmen.

Daraus folgt ein Zugeständnis, das zur Sache gehört: Bei stabilem Absatz kann die Standarddisposition gut funktionieren, sofern Bestandsdaten und Parameter stimmen. Die Grenzen liegen nicht im Rechenweg. Sie liegen an vier Stellen.

Vier Grenzen, und wo sie wirklich liegen

Erstens kennt die Prognose nur die eigene Vergangenheit. Eine allein aus historischen Verbrauchswerten erzeugte Prognose kennt eine künftige Aktion nicht, sofern diese nicht zusätzlich erfasst wird. Im Beispiel stehen 40 Kartons je Werktag; steht in zwei Wochen eine Aktion an, bleibt es bei den 40, solange niemand die erwartete Zusatzmenge hinterlegt. Dasselbe gilt für ein Fest mit wechselndem Termin, das in der Historie kein wiederkehrendes Muster bildet. Wie sich Aktionen in der Prognose abbilden lassen, behandelt der Artikel zu Promotions und Sonderaktionen. Dabei gilt nicht, dass erfasste Information in jedem Verfahren gleich wirkt: Ein Hersteller rät beim Bestellpunktverfahren ausdrücklich davon ab, zusätzlich eine Prognose einzubeziehen, weil der erwartete Bedarf bereits im Bestellpunkt steckt.

Zweitens setzt das Verfahren einen stabilen Verbrauch voraus. Die Dokumentation nennt als Voraussetzung, dass die Verbrauchsentwicklung „annähernd konstant oder linear“ verläuft und nur geringe Zufallsschwankungen aufweist, dazu eine „gut funktionierende und stets aktuelle“ Bestandsführung. Beim Aktionsgeschäft und bei Anlassware ist die erste Bedingung verletzt, und zwar unabhängig davon, wie gut das System rechnet.

Drittens ist die Historie im Handel oft unvollständig. War ein Artikel nur zeitweise lieferbar, zeigt der gebuchte Absatz, was verfügbar war, und nicht, was gefragt war. Der Wert ist dann positiv und trotzdem unvollständig, was ihn besonders tückisch macht: Eine Lücke fällt auf, eine zu niedrige Zahl nicht. Ergänzend gilt eng begrenzt: Sind in der Vergangenheit Nullwerte vorhanden, kann bei saisonalen Modellen die Berechnung im Standard zusätzlich gestört werden. Wie sich solche Perioden finden und korrigieren lassen, steht im Artikel zur Stockout-Verzerrung.

Viertens hängen die Einstellungen am einzelnen Artikel. Vieles davon lässt sich automatisieren: Es gibt Strategien, bei denen das System das passende Prognosemodell selbst bestimmt, und Profile, die Prognoseeinstellungen für ganze Artikelgruppen bündeln. Zugeordnet werden muss die Strategie oder das Profil trotzdem, und der Lieferbereitschaftsgrad bleibt eine Festlegung je Artikel oder Gruppe. Dieser Aufwand wächst mit der Artikelzahl, die Zeit der Disposition nicht. Woran sich falsch gesetzte Parameter erkennen lassen, behandelt der Artikel zu den Dispositionsparametern.

Die Forschung ordnet das ein, und zwar in beide Richtungen. Feste Parameter können teuer werden, und wie teuer, hängt davon ab, wie stark die Nachfrage schwankt; nicht stationär ist sie typischerweise bei Saison, Trends und begrenzten Lebenszyklen. Dieselben Autoren halten fest, dass feste Vorgaben brauchbare Näherungen sein können, wenn die Bedarfsinformation stark unsicher, die Rüstkosten hoch und die Fehlmengenkosten niedrig sind (Tunc und Kollegen). Und wird regelmäßig neu geplant, verringern sich die Unterschiede zwischen den Strategien erheblich (Dural-Selcuk und Kollegen). Das verschiebt die Frage: Nicht das Verfahren entscheidet, sondern ob neu gerechnet wird und mit welcher Information.

Was ein Planungssystem an der Grenze der ERP-Disposition ergänzt

Die vier Grenzen oben lassen sich nicht durch einen besseren Rechenweg aufheben, sondern nur durch zusätzliche Information und durch eine Datenbasis, die nicht von Hand zusammengetragen wird. Dort setzt Circly an. Das ERP bleibt dabei das führende System: Dort liegen Stammdaten, Bestände und Bestellungen, und dorthin gehen die freigegebenen Mengen zurück. Ergänzt wird die Stelle zwischen Verbrauchshistorie und Bestellvorschlag.

Zur ersten Grenze. Die Prognosen beziehen Saisonalität, Trends, Kalendereffekte, Feiertage, Aktionen und Ausreißer ein, und Aktionen sowie Sonderereignisse lassen sich hinterlegen, sodass sie ins Modell einfließen. Die Einschränkung gehört dazu: Stark aktionsgetriebene Artikel sind nur so weit prognostizierbar, wie die Aktionen vorab erfasst werden.

Zur dritten Grenze. Fehlbestandsperioden in der Historie werden gesondert behandelt und nicht als Nullnachfrage gewertet, sofern das ERP Bestandsverlauf oder Verkaufsstatus liefert.

Zur vierten Grenze. Die Daten werden täglich über die Schnittstelle zum bestehenden ERP aktualisiert, und jeder Vorschlag zeigt je Artikel Bestand, Reichweite, Lieferzeit, zugrundeliegende Prognose und Lieferantenrestriktionen. Der Disponent prüft, passt an und gibt frei.

Fazit

Klären Sie zuerst je Artikelgruppe, wann geprüft und unter welcher Bedingung bestellt wird. Diese Entscheidung bestimmt das Verfahren, und sie fällt nach der Bedarfslage und den Lieferantenbedingungen, nicht nach Gewohnheit.

Legen Sie dann fest, welche Parameter das System rechnet und welche jemand pflegt. Diese Trennung sichtbar zu machen ist wichtiger als die Wahl zwischen zwei Verfahren, denn ein ungepflegter Parameter schlägt in jedem Verfahren gleich durch.

Bestimmen Sie zuletzt, welche Information nicht in der Verbrauchshistorie steht und wer sie erfasst: Aktionen, Feste mit wechselndem Termin, Listungswechsel, bekannte Lieferengpässe. Diese Reihenfolge hat einen Grund. Wer mit der dritten Frage beginnt, verbessert die Datenbasis eines Verfahrens, von dem noch niemand gesagt hat, ob es das richtige ist.

Weiterführende Quellen

1. Rossi, R. (2021): Inventory Analytics, Open Book Publishers, DOI 10.11647/OBP.0252

2. Arnolds, H., Heege, F. & Tussing, W. (1982): Ermittlung von Bestellmengen und Bestellterminen, in: Materialwirtschaft und Einkauf

3. Silver, E.A., Pyke, D.F. & Thomas, D.J. (2017): Inventory and Production Management in Supply Chains, 4. Auflage

4. Gudehus, T. (2012): Dynamische Lagerdisposition, in: Dynamische Disposition, 3. Auflage

5. Tunc, H., Kilic, O.A., Tarim, S.A. & Eksioglu, B. (2011): The cost of using stationary inventory policies when demand is non-stationary, Omega 39(4)

6. Dural-Selcuk, G., Kilic, O.A., Tarim, S.A. & Rossi, R. (2016): A comparison of non-stationary stochastic lot-sizing strategies, Preprint

7. SAP Help Portal: Verbrauchsgesteuerte Disposition, SAP S/4HANA

8. Microsoft Learn: Planungsparameter, Dynamics 365 Business Central

9. Microsoft Learn: Design Details: Handling Reordering Policies, Dynamics 365 Business Central

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