ABC-Analyse in der Beschaffung: Was sich bei kurzer Haltbarkeit ändert

Ein Beispiel aus der Frischedisposition: Ein Lieferant bietet drei Prozent Rabatt auf eine volle Palette. Bei einem Frischeartikel würde diese Menge 18 Tage reichen; bei Anlieferung bleiben aber nur zwölf Tage bis zum Mindesthaltbarkeitsdatum. Der Preisvorteil spricht für die volle Palette, die verkäufliche Zeit dagegen. Ist der Artikel als C klassifiziert, verstärkt die übliche Bündelung den Anreiz für eine größere Bestellung. Die ABC-Klasse zeigt jedoch nur seinen Wertanteil. Wie viel Ware sich rechtzeitig verkaufen lässt, muss separat berechnet werden.

Was misst die ABC-Analyse in der Beschaffung?

Im Einkauf zählt der Anteil am Beschaffungsvolumen. Deshalb können dieselben Artikel anders eingestuft werden als bei einer Analyse nach Umsatz oder Verbrauch. Die Klasse hilft, Verhandlungen und Kontrollen zu priorisieren; die passende Bestellmenge braucht weitere Daten.

Die Wertgröße ist das Beschaffungsvolumen

Klassifiziert werden hier Artikel, nicht Lieferanten. Die Wertgröße ist das Beschaffungsvolumen, also die bestellte Menge einer Periode mal Einstandspreis. Die Artikel werden absteigend sortiert, ihre Anteile kumuliert, und daraus entstehen die Klassen. Juhala und Shamsuzzoha referieren die übliche Aufteilung, dort auf den jährlichen Lagerwert bezogen: A-Artikel bis 80 Prozent des Werts, B-Artikel von 80 bis 95 Prozent, C-Artikel von 95 bis 100 Prozent. Dieselben Grenzen sind auf das Beschaffungsvolumen übertragbar, die Bezugsgröße muss nur festgeschrieben sein.

Rechenbeispiel mit fünf Artikeln, Beschaffungsvolumen einer Periode. Die Klassengrenzen sind Konvention, nicht Naturgesetz.

Eine Festlegung steckt in der Tabelle, die selten ausgesprochen wird: Gerechnet wird hier mit dem kumulierten Anteil nach dem Artikel, weshalb der Schnittkäse mit 89,5 Prozent in die B-Klasse fällt. Wer umgekehrt den Artikel, der die Schwelle reißt, noch der höheren Klasse zuschlägt, bekommt aus denselben Zahlen ein anderes Klassenbild. Halten Sie fest, welche der beiden Konventionen gilt.

Die ABC-Analyse in der Beschaffung stuft damit den Betreuungsaufwand ab, nicht die Bestandshöhe: Wie oft wird verhandelt, wie eng wird der Lieferant geführt, wie genau wird geprüft. Wie die Klassifikation im Detail hergeleitet wird, was das Pareto-Prinzip damit zu tun hat und wie sich die Klassengrenzen verschieben lassen, steht im Artikel zur ABC-XYZ-Analyse in der Disposition.

Wie oft neu klassifiziert wird, gehört zur Festlegung dazu. Sinnvoll ist ein einheitlicher Rhythmus für das gesamte Sortiment; im Fallunternehmen bei Juhala und Shamsuzzoha wird monatlich neu gerechnet, quartalsweise ist ebenfalls verbreitet. Wer die Klassen dagegen klassenweise unterschiedlich oft neu rechnet, bemerkt einen aufsteigenden C-Artikel nie, weil er genau in dem Takt geprüft wird, der seiner alten Klasse entspricht.

Ein Punkt fällt dabei oft erst spät auf: Dieselbe Artikelliste ergibt im Einkauf ein anderes Klassenbild als im Vertrieb. Der Einstandswert und die Spanne fallen auseinander, und ein Artikel mit hohem Einkaufsvolumen und schmaler Spanne steht im Einkauf weit oben und im Vertriebsranking weiter unten. Wer beide Listen nebeneinanderlegt, sollte deshalb wissen, welche Zahl jeweils in der Rechnung stand.

Was die Klasse strukturiert und was sie nicht entscheidet

Die ABC-Klasse kann die Bestellpolitik strukturieren, bestimmt aber allein keine für den Artikel und seine Restlaufzeit passende Bestellmenge.

Dass Klassen ein Zeitfenster setzen, ist dokumentiert. Im Fallunternehmen bei Juhala und Shamsuzzoha, einem Elektronikhersteller, werden A-Artikel wochenweise bestellt, B-Artikel für zwei Wochen, C-Artikel für einen Monatsverbrauch und D-Artikel für drei Monate. Das ist die Praxis eines einzelnen Unternehmens und kein Branchenrichtwert, schon gar keiner für Lebensmittel. Es zeigt aber das Muster: Je geringer der Wertanteil, desto länger das Bestellintervall.

Dieselbe Arbeit benennt die Grenze dieser Praxis. Sie verweist auf Buxey, wonach der Literatur gerade die Empfehlung fehlt, welches Bestandsverfahren zu welcher Klasse gehört: Für C-Artikel wird meist das Zwei-Behälter-Verfahren genannt, für A-Artikel ist die Frage offen, und für die B-Klasse erst recht. Teunter, Babai und Syntetos zeigen an drei großen realen Datensätzen, dass klassenweise fest vorgegebene Servicegrade zu Lösungen führen, die weit vom Kostenoptimum entfernt sind. Ihre Aussage betrifft den Servicegrad; sie stützt aber die allgemeinere Beobachtung, dass eine Klasse eine grobe Struktur liefert und keine artikelgenaue Vorgabe.

In der Disposition zeigt sich dieselbe Lücke von der anderen Seite. Die Frage „Warum steht ein Artikel in der C-Klasse, den ich zweimal die Woche nachbestelle?“ hat eine einfache Antwort: Die Klasse misst den Wertanteil am Beschaffungsvolumen und sonst nichts. Ein Artikel mit kleinem Einkaufswert kann hohe Umschlagsgeschwindigkeit, enge Liefertermine und knappe Haltbarkeit gleichzeitig haben. Der Arbeitsaufwand, den er erzeugt, steht in keiner Spalte der Klassifikation, und er lässt sich auch nicht daraus ableiten.

Für die Frische hat das eine unmittelbare Folge. Ein C-Fenster von einem Monat ist bei zwölf Tagen Restlaufzeit nicht erfüllbar, gleich wie günstig die Kondition ist.

Wenn die Klassifikation auf Absatzwerten rechnet

Dieser Artikel rechnet durchgehend mit dem gebuchten Einkaufswert. Verbreitet ist ein anderer Rechenfall: Klassifiziert wird auf Absatz- oder Verbrauchswerten, weil diese Zahlen ohnehin im System liegen. Das ist zulässig, holt sich aber einen Fehler ins Ergebnis.

Der Mechanismus ist einfach. Eine Fehlmenge, die nicht gebucht wird, senkt den gemessenen Verbrauch. Der Artikel erscheint kleiner, als er ist, rutscht Richtung C und bekommt weniger Aufmerksamkeit, obwohl er in Wahrheit häufiger gefehlt hat als andere. Zenkova, Musoni und Tarima zeigen diese Richtung an einem Beispiel: Der klassische ABC-XYZ-Algorithmus unterschätzt den Warenwert, wenn ein Defizit vorlag. Eine Größenordnung dafür gibt es nicht, und sie wäre auch wenig wert, weil sie vom Sortiment abhängt.

Beim Einkaufswert tritt dieser Fehler so nicht auf, denn dort ist die Menge eine Entscheidung und kein Messwert. Vollständig frei davon ist aber auch er nicht: Hat der Lieferant zugeteilt oder nicht vollständig geliefert, ist die gebuchte Menge ebenfalls nach unten beschnitten. Wer auf Verbrauchswerten klassifiziert, sollte die Historie vorher prüfen; wie sich Fehlbestandsperioden erkennen und bereinigen lassen, behandelt der Artikel zur Stockout-Verzerrung in der Absatzhistorie.

ABC-Analyse bei MHD-Ware: wo die C-Strategie an die Restlaufzeit stößt

Die Bündelung von C-Artikeln ist wirtschaftlich gut begründet. Bei begrenzter Restlaufzeit kommt eine Nebenbedingung dazu, die in den klassischen Modellen nicht vorgesehen ist.

Die Bündelung erzeugt Reichweite

Jede Bestellung verursacht Aufwand im Einkauf und in der Warenannahme. Wer denselben Bedarf mit einer statt vier Lieferungen deckt, verteilt diesen Aufwand auf mehr Stück. Größere Mengen können zudem bessere Konditionen bringen und Anbruchzuschläge vermeiden. Bei C-Artikeln mit geringem Wertanteil spricht das oft für längere Bestellintervalle. Ob sich die Bündelung lohnt, hängt jedoch auch von Lagerkosten und Haltbarkeit ab.

Die Nebenbedingung lautet: Jede Bestellmenge erzeugt eine Reichweite, und die Restlaufzeit begrenzt sie. Montanari und Kollegen benennen die Lücke in den Standardmodellen ausdrücklich. Die klassischen Losgrößen- und Bestellintervallmodelle unterstellen eine unendliche Haltbarkeit der Ware im Lager, und deshalb bilden sie verderbliche Produkte nicht ab. Pauls-Worm und Kollegen zeigen die Folge, allerdings für die Produktionsplanung eines Lebensmittelherstellers: Sind die Rüstkosten vergleichsweise hoch, kann der optimale Zyklus, der die Verderblichkeit ausblendet, die interne Haltbarkeitsdauer überschreiten, und dann kann ein Teil der Menge zu Abfall werden. Der Mechanismus lässt sich auf den Bestellzyklus eines Händlers übertragen, der Fall selbst nicht.

Woraus sich eine zulässige Menge ergibt, ist in der Literatur zu verderblichen Produkten unstrittig: Hendrix, Pauls-Worm und de Jong leiten die Bestellmenge aus dem vorhandenen Bestand und dem erwarteten Bedarf im Wiederbeschaffungszyklus ab. Genau diese beiden Größen stehen in der folgenden Rechnung, ergänzt um die Frage, wie lang der Zyklus überhaupt sein darf.

Die Grenze lässt sich ausrechnen. Zwei Schritte genügen:

verkäufliches Zeitfenster = Restlaufzeit bei Anlieferung − zugesagte Mindestrestlaufzeit beim Kunden

höchste Bestellmenge = verkäufliches Zeitfenster × erwarteter Tagesabsatz − verkaufbarer Bestand − erwartete Zugänge

Ein Rechenbeispiel mit gewählten Zahlen: Ein Artikel geht mit 40 Stück am Tag, hat bei Anlieferung 12 Tage Restlaufzeit, und der Kunde bekommt 4 Tage Mindestrestlaufzeit zugesagt. Verkäuflich sind damit 8 Tage, in denen 320 Stück abgehen. Davon liegen 60 Stück bereits verkaufbar im Lager, offene Zugänge gibt es keine. Die höchste sinnvolle Bestellmenge beträgt also 260 Stück. Die Mindestbestellmenge von 120 Stück ist unkritisch, die volle Palette mit 360 Stück liegt 100 Stück darüber.

Rechenbeispiel, eigene Darstellung. Es ist ein gewähltes Beispiel und kein Branchenwert: Ändert sich einer der vier Eingangswerte, verschiebt sich die Grenze. Hier liegt die Palette über der zulässigen Menge, häufig liegt sie darunter, dann entsteht kein Überhang.

Welche Annahmen die Mengenrechnung voraussetzt

Für die Rechnung zählt der erwartete Absatz im verkäuflichen Zeitfenster. Davon werden nur Bestände und Zugänge abgezogen, die in diesem Zeitraum noch verkauft werden können. Im Großhandel endet das Fenster oft vor dem MHD, weil Kunden eine Mindestrestlaufzeit zugesagt wird; Pauls-Worm und Kollegen unterscheiden deshalb die Haltbarkeit im eigenen Lager von der Restlaufzeit beim Kunden. Die gezeigte Obergrenze bezieht sich auf Ware im eigenen Bestand ohne Rücknahmevereinbarung.

Das Beispiel unterstellt einen gleichmäßigen Tagesabsatz. In der Praxis können Wochenenden und schwankende Nachfrage den Bedarf innerhalb des Fensters verändern. Außerdem muss die Ware zu Beginn dieses Fensters eintreffen, und älterer Bestand muss zuerst abgehen. Ergibt die Rechnung einen negativen Wert, ist vorerst keine zusätzliche Bestellung sinnvoll.

Liegen mehrere Chargen mit unterschiedlichem MHD im Bestand, muss die verkäufliche Menge je Charge betrachtet werden. In den Abzug gehört nur Bestand, der im jeweiligen Zeitfenster noch verkauft werden kann. Sichert der Lieferant die Restlaufzeit bei Anlieferung nicht zu, ist auch diese Eingangsgröße unsicher; rechnen Sie die Obergrenze dann mit einem vorsichtigen Wert.

Wie sich die Reichweite bei schwankendem Bedarf sauber berechnen lässt, steht im Artikel zur Lagerreichweite. Die Kostenlogik hinter der Bündelung behandelt der Artikel zur optimalen Bestellmenge, und was eine Mindestbestellmenge im Bestellvorschlag anrichtet, steht im Artikel zur Mindestbestellmenge.

Nicht nur das MHD, auch das Vermarktungsfenster

Bei Anlassware endet der Wert oft vor dem Mindesthaltbarkeitsdatum. Ein Oster- oder Weihnachtsartikel ist am Tag nach dem Fest technisch einwandfrei und wirtschaftlich erledigt, weil ihn niemand mehr listet. Begrenzend ist dann nicht das MHD, sondern der letzte Verkaufstag, und der kann deutlich früher liegen. Die Rechnung oben funktioniert unverändert, wenn Sie statt der Restlaufzeit die Tage bis zu diesem Stichtag einsetzen. Belegen lässt sich das nicht mit einer Studie, es ist eine Beobachtung aus der Saisondisposition.

Wann die Restlaufzeitgrenze anders wirkt

Ob die Restlaufzeit die Bestellmenge begrenzt und wer einen Überhang bezahlt, hängt vom Artikel und vom Vertrag ab. Vier Fälle zeigen die Unterschiede.

Ware ohne relevantes Ablauf- oder Vermarktungsdatum. Eine Haltbarkeitsgrenze für die Bestellmenge entfällt hier. Größere Mengen müssen aber weiterhin zu Nachfrage, Lagerkosten und Kapitalbindung passen.

Rücknahmevereinbarung. Nimmt der Lieferant nicht verkaufte Ware zurück, kann das Abschriftenrisiko bei ihm liegen. Entscheidend sind die Rücknahmebedingungen, mögliche Kosten und der Lagerplatz. Für die Belieferung der Kunden bleibt die zugesagte Restlaufzeit relevant.

Kommissionsware. Die Ware liegt im eigenen Lager, gehört aber bis zur Entnahme dem Lieferanten. Wie sie im Beschaffungsvolumen erscheint, hängt von der vertraglichen und buchhalterischen Behandlung ab. Verderben kann sie im eigenen Lager trotzdem; wer den Verlust trägt, regelt der Vertrag.

Streckengeschäft. Die Ware geht direkt vom Lieferanten zum Kunden, ohne eigenen Lagerbestand beim Händler. Eine Grenze für die eigene Lagerreichweite entfällt damit; die zugesagte Restlaufzeit beim Kunden bleibt zu beachten.

Wie sich ABC-Klasse und Reichweite im Bestellvorschlag trennen lassen

In der täglichen Disposition müssen beide Größen nebeneinanderstehen, ohne sich zu vermischen. So ist es in Circly Bestellvorschlägen angelegt.

Jeder Vorschlag zeigt je Artikel Bestand, Reichweite, Lieferzeit, zugrundeliegende Prognose und Lieferantenrestriktionen, und daneben die ABC-XYZ-Klassifizierung des Artikels. Die Klasse ist dort eine Anzeige und keine Rechengröße. Die Menge entsteht aus dem prognostizierten Bedarf abzüglich Bestand und offener Bestellungen, zuzüglich Sicherheitsbestand, angepasst an die Lieferzeit und gerundet auf Mindestbestellmenge und Bestelleinheit.

Zwei Anzeigen hängen unmittelbar an der Reichweite. Die Dringlichkeit eines Vorschlags beruht auf dem Verhältnis von Bestandsreichweite zu Bestellfrist und ist farbcodiert, sodass in der Bestellübersicht sichtbar bleibt, welche Bestellung keinen Aufschub mehr verträgt. Und bei langsam drehenden Artikeln wird der Sicherheitsbestand gedeckelt, damit ein rechnerisch großer Puffer bei geringem Abgang nicht in eine Menge umschlägt, die niemand mehr abverkauft. Die Lieferantenvorgaben laufen dabei als Erfüllungsstatus je Vorgabe mit: Mindestbestellmenge, Bestelleinheit, Verpackungseinheit, Mindestbestellwert, Gewicht, Lieferzeit und Liefertage.

Die Restlaufzeit läuft als eigene Grenze mit: Circly deckelt die vorgeschlagene Menge, wenn die Restlaufzeit des Artikels kürzer ist als die Zeit, die der Bestand bei der prognostizierten Nachfrage im Lager stünde. Und damit die Prognose nicht von falschen Nullen ausgeht, werden Fehlbestandsperioden in der Absatzhistorie nicht als Nullnachfrage gewertet, sofern das ERP Bestandsverlauf oder Verkaufsstatus liefert.

Ein Fall bleibt offen, und er gehört ausgesprochen. Die Rundung auf die Mindestbestellmenge und der Deckel aus der Restlaufzeit treffen auf dieselbe Bestellung und widersprechen sich, sobald die Mindestbestellmenge über der Menge liegt, die im verkäuflichen Fenster abgeht. Solange eine Bestellung genau eine Anlieferung auslöst, sind beide Restriktionen dann nicht gleichzeitig erfüllbar. Das ist keine Rechenaufgabe, sondern eine Klärung mit dem Lieferanten über Gebindegröße, Liefertakt oder Kondition; ein Rahmenauftrag mit gestaffelten Abrufen löst den Widerspruch gerade dadurch auf, dass er die Menge auf mehrere Anlieferungen verteilt. Der Disponent sieht den Vorschlag, prüft ihn, passt an und gibt frei. Was das für Frische- und Molkereisortimente im Einzelnen bedeutet, behandelt der Artikel zu MHD und Verderb in der Bestandsplanung.

Fazit

Legen Sie zuerst die Wertgröße fest und dokumentieren Sie sie: gebuchter Einkaufswert oder Verbrauchswert, welche Periode, welche Klassengrenzen und welche Konvention am Klassenrand. Dazu gehört, was im Einstandspreis steckt. Bei Mehrweggebinden entscheidet die Buchung des Pfandanteils darüber, wie groß ein Artikel im Klassenbild erscheint, und dasselbe gilt für Fracht, Boni und Skonto. Diese Entscheidung bestimmt, welches Klassenbild überhaupt entsteht, und sie ist in einer Stunde getroffen.

Führen Sie danach die Restlaufzeit als eigene Grenze, getrennt von der Klasse. Sie beantwortet eine andere Frage als der Wertanteil, und nur sie sagt, wie viel im verkäuflichen Fenster überhaupt abgeht.

Erst wenn beides steht, lohnt das Gespräch über Konditionen. Wer die Reihenfolge tauscht, verhandelt einen Rabatt auf Ware, die er abschreibt.

Weiterführende Quellen

1. Juhala, J. & Shamsuzzoha, A. (2024): Automation in purchasing order through items classifications: a case study in Finland, Supply Chain Forum

2. Montanari, R., Bottani, E., Volpi, A., Solari, F. & Scozzesi, D. (2021): An economic order interval-based simulation model for perishable products

3. Pauls-Worm, K.G.J., Hendrix, E.M.T., Haijema, R. & van der Vorst, J.G.A.J. (2014): Inventory control for a perishable product with non-stationary demand and service level constraints, Preprint zur Fassung in Int. J. Production Economics 157

4. Hendrix, E.M.T., Pauls-Worm, K.G.J. & de Jong, A.J. (2023): On Order Policies for a Perishable Product in Retail, Informatica 34(2)

5. Teunter, R.H., Babai, M.Z. & Syntetos, A.A. (2010): ABC Classification: Service Levels and Inventory Costs, Production and Operations Management 19(3)

6. Zenkova, Z., Musoni, W. & Tarima, S. (2020): Accounting for deficit in ABC-XYZ analysis

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