Bestandsmanagement: Lagerkosten vs. Lieferfähigkeit richtig abwägen

Der Druck auf beide Seiten wächst gleichzeitig. In der Trendstudie 2025/26 der BVL rückt der Kostendruck auf Platz 3 der wichtigsten Themen, und mehr als die Hälfte der über 200 befragten Unternehmen sieht ein größeres Ausmaß an Störungen in der Supply Chain als noch 2020. Wer Kosten senken soll, kürzt Bestand. Wer Fehlbestand abfedern soll, baut ihn auf. Bestandsmanagement, verstanden als die Gesamtheit der Entscheidungen über Höhe, Struktur und Steuerung der Bestände mit dem Ziel, eine festgelegte Lieferfähigkeit zu vertretbaren Kosten zu halten, beginnt genau an dieser Stelle: bei der Frage, wer das Ziel festlegt. Fällt die Antwort schwer, hat trotzdem jemand entschieden, nämlich derjenige, der den Parameter im ERP eingetragen hat, ganz gleich wann.

Warum sich der Zielkonflikt im Bestandsmanagement berechnen, aber nicht allein durch eine Formel entscheiden lässt

Der Konflikt ist kein Gefühl, sondern eine Rechnung. Mehr Sicherheitsbestand kauft Lieferfähigkeit und kostet Kapital, weniger Sicherheitsbestand spart Kapital und riskiert Fehlmengen. Diese Rechnung lässt sich für jeden Artikel aufstellen und modellgestützt optimieren. Was sie nicht liefert, ist die Antwort auf die Frage, welche Lieferfähigkeit der Betrieb eigentlich will und wie er sie misst. Genau diese beiden Größen sind der Teil des Bestandsmanagements, der nicht rechnet, sondern entscheidet.

Was ist Bestandsmanagement, und was ist es nicht?

Bestandsmanagement umfasst die Entscheidungen über Höhe, Struktur und Steuerung der Bestände, mit dem Ziel, eine festgelegte Lieferfähigkeit zu vertretbaren Kosten zu halten. Das ist die Arbeitsdefinition dieses Artikels, und sie grenzt zwei Dinge aus, die im Alltag im selben Atemzug genannt werden. Bestellen ist die Ausführung einer Bestandsentscheidung, nicht die Entscheidung selbst. Lagerverwaltung ist die physische Abwicklung von Wareneingang, Lagerplatz und Kommissionierung. Beides braucht ein Ziel, das vorher jemand gesetzt hat.

Die Kostenseite dieses Ziels ist gut beschrieben. Manitz nennt in seinem Kapitel zu Lagerhaltungspolitiken die Kapitalbindung „und damit Kosten in Form von entgangenen Zinserträgen bzw. zu zahlenden Zinsen”, dazu Miete für Lagerraum und Versicherungsprämien. Er hält zugleich fest, dass der naheliegende Schluss, Bestände „weitestmöglich zu reduzieren oder gar zu vermeiden”, eine „zunächst richtige Sichtweise” sei, „jedoch zu undifferenziert”. Bei Artikeln mit begrenzter Restlaufzeit, also in weiten Teilen des Lebensmittel-, OTC- und Körperpflegesortiments, kommt zu den genannten Kostenarten das Abschriftenrisiko hinzu: Bestand, der sein Absatzfenster überlebt, verliert nicht nur Zinsen, sondern seinen Wert.

Die andere Seite der Waage sind die Fehlmengenkosten: entgangener Deckungsbeitrag, Ersatzbeschaffung, Sonderaufwand und mögliche Kundenabwanderung. Der entgangene Deckungsbeitrag erscheint in der Gewinn- und Verlustrechnung gar nicht, er ist eine Opportunitätsgröße ohne Buchung; Ersatzbeschaffung und Sonderaufwand verteilen sich auf mehrere Aufwandspositionen. Als eine konsolidierte Kostenposition weist kein Standardkontenrahmen Fehlmengenkosten aus. Ihre Höhe hängt auch davon ab, wohin die Nachfrage ausweicht: Nimmt der Kunde einen Ersatzartikel aus dem eigenen Sortiment, entfällt der Deckungsbeitragsverlust ganz oder teilweise; geht er zum Wettbewerber, kommt zum Verlust der Position das Risiko für den Auftrag. Was ein einzelner Ausfall im Zustellgeschäft auslösen kann, beschreibt der Artikel zu den Kosten eines Out-of-Stocks.

Der Geltungsbereich dieser Betrachtung sind lagerhaltige Artikel im eigenen Eigentum. Bei Konsignationsware geht das Eigentum erst bei Entnahme über, die Kapitalbindung liegt bis dahin beim Lieferanten, während Fläche, Handling und je nach Vertrag auch Schwund- und Verderbrisiko im Haus bleiben; beim Streckengeschäft gibt es keinen eigenen Bestand. In beiden Fällen ändert der Konflikt seine Kostenstruktur, verschwindet aber nicht. Bei Artikeln, die wöchentlich oder täglich drehen, kann sich eine falsche Bestandsentscheidung innerhalb weniger Wochen zeigen, wo sie in Branchen mit langen Zyklen Quartale braucht. Das macht den Konflikt im FMCG sichtbarer, und es macht ihn dringlicher.

Prüffrage: Wer in Ihrem Haus kann das angestrebte Serviceziel der zehn umsatzstärksten Artikel nennen, und wo steht es geschrieben?

Warum jeder Artikel den Konflikt hat und das Sortiment ihn verdeckt

Auf Artikelebene ist der Zusammenhang eng. Gonçalves, Carvalho und Cortez beschreiben in ihrer Übersicht zu Verfahren der Sicherheitsbestandsbestimmung den Sicherheitsbestand als Funktion des zyklusbezogenen Servicegrads, der Nachfrageunsicherheit, der Wiederbeschaffungszeit und deren Unsicherheit. In den verbreiteten Modellen steigt der zusätzliche Bestandsbedarf nicht linear, wenn sich das Serviceziel 100 Prozent nähert; die Autoren zitieren den Befund, dass geringe Verbesserungen des Servicegrads in bestimmten Situationen hohe Investitionen in Sicherheitsbestände verlangen. Wie steil diese Kurve im Einzelfall ist, hängt von der Definition des Servicegrads, vom Bestandsmodell und von den Verteilungsannahmen ab. Den Rechenweg selbst zeigt der Artikel zur Berechnung des Sicherheitsbestands.

Schon die Definition ist eine Entscheidung. Silver, Pyke und Thomas unterscheiden in ihrem Standardwerk zur Bestandsplanung mehrere Servicegradmaße, darunter den zyklusbezogenen Servicegrad (Anteil der Wiederbeschaffungszyklen ohne Fehlmenge) und den mengenbezogenen (Anteil der sofort aus dem Bestand bedienten Nachfrage). Ein Betrieb, der 98 Prozent anstrebt, muss sagen, welches der beiden Maße er meint. Bei Teilbelieferungen liefern beide für dasselbe Ereignis unterschiedliche Werte, und ein Ziel ohne Messdefinition lässt sich weder erreichen noch verfehlen. Beide Maße setzen außerdem voraus, dass Fehlmengen überhaupt erfasst werden: Eine Position, die der Innendienst still aus dem Auftrag streicht, erscheint in keiner Quote.

Auf Sortimentsebene verschwindet der Konflikt scheinbar. Eine Gesamtquote von 96 Prozent Lieferfähigkeit mittelt den Renner, dessen Ausfall den Kunden zum Wettbewerber schickt, mit der Neulistung, die noch keine Historie hat und deren Ausfall niemand bemerkt. Sie sagt nichts darüber, bei welchen Artikeln der Bestand liegt und wo er fehlt. Wie sich die Umsetzung je Artikelklasse unterscheidet, behandelt der Artikel zur Lieferfähigkeit ohne höhere Lagerkosten. Hier geht es um die Frage davor: Wer legt das Ziel fest, auf welcher Ebene, und woran merkt man, dass es fehlt?

Bestandsmanagement auf drei Ebenen: Wo die Entscheidung über den Servicegrad fällt

Die Entscheidung fällt nicht an einer Stelle, sondern auf drei Ebenen mit drei Verantwortlichen. Jede Ebene hat ihre eigene Größe, und jede lässt sich überspringen, mit einem jeweils typischen Fehler. Ein System kann für jede Ebene rechnen und Zahlen liefern; entscheiden tut es auf keiner.

Sortiment: Kapitalbindung und Liquiditätsrahmen

Auf der obersten Ebene legen Geschäftsführung und Controlling gemeinsam mit der SCM-Leitung fest, wie viel Kapital der Bestand insgesamt binden darf und welchen Liquiditätsrahmen er nicht verlassen soll. Das ist eine Finanzierungsentscheidung, und sie gehört auf diese Ebene, weil nur dort der Bestand gegen andere Kapitalverwendungen abgewogen werden kann.

Der typische Fehler ist die pauschale Kürzung. Wird der Bestandswert um einen festen Prozentsatz gesenkt, trifft die Kürzung Renner und Ladenhüter gleich. Der Ladenhüter verliert Bestand, den niemand vermisst. Der Renner verliert Puffer, den der Kunde als Fehlmenge erlebt. Verschärft wird das durch Neulistungen: Sie haben noch keine Absatzhistorie, fehlen deshalb in jeder historienbasierten Kennzahl und werden von einer Sortimentsquote trotzdem mitgemittelt.

Bestandsoptimierung heißt auf dieser Ebene nicht, den Bestand zu minimieren, sondern den Rahmen so zu setzen, dass er auf den beiden Ebenen darunter verteilt werden kann. Wer den Rahmen setzt, ohne die Verteilung zu delegieren, hat die Entscheidung nur zur Hälfte getroffen.

Artikelgruppe: das Serviceziel und seine Ausnahmen

Auf der mittleren Ebene legt die SCM-Leitung unter Einbezug von Vertrieb und Controlling fest, welche Lieferfähigkeit eine Artikelgruppe erreichen soll. Serviceziele werden zunächst für wirtschaftlich sinnvolle Artikelgruppen festgelegt. Artikel mit vertraglicher Kritikalität, ungewöhnlichen Fehlmengenfolgen oder abweichender Restlaufzeit erhalten begründete Einzelregeln.

Vier Kriterien tragen diese Zuordnung. Die Fehlmengenfolge: Verliert der Betrieb bei einem Ausfall die Position, den Auftrag oder den Kunden, oder weicht der Kunde auf einen Artikel aus dem eigenen Sortiment aus? Die Restlaufzeit: Ein Artikel mit wenigen Wochen Mindesthaltbarkeit trägt auf der Lagerkostenseite ein Abschriftenrisiko, das ein Artikel ohne Ablaufdatum nicht kennt; Anlassware verliert ihren Wert nicht gleitend, sondern an einem Stichtag, und braucht deshalb eher eine Mengenentscheidung je Anlass als ein Dauerziel. Der Umschlag: Bei einem Schnelldreher baut sich eine einmalige Übermenge, etwa ein Aktionsrest, innerhalb weniger Wochen ab, ein zu hoch gesetzter Parameter dagegen wird bei jedem Wiederbeschaffungszyklus neu aufgefüllt und wirkt dort umso schneller; beim Langsamdreher bleibt beides liegen. Die Vertragslage: Eine Rücknahmevereinbarung mit dem Lieferanten senkt das Überbestandsrisiko und erlaubt ein höheres Ziel als bei Ware, die der Betrieb im Zweifel abschreiben muss.

Dass ein einheitliches Ziel je Klasse nicht das Optimum sein muss, ist belegt. Teunter, Babai und Syntetos zeigen in ihrer Untersuchung zu ABC-Klassifikation und Servicegraden an drei großen Praxisdatensätzen, dass eine Klassifizierung nach Umsatzwert oder Absatzmenge mit festen Servicegraden je Klasse zu Lösungen führt, die „far from cost optimal” sind, und dass ein Kriterium besser abschneidet, das die Kritikalität einzelner Artikel berücksichtigen kann. Die Studie meint ABC-Klassen; der Schluss für jede Gruppenbildung liegt nahe: Die Artikelgruppe ist die Ebene, auf der die Entscheidung dokumentiert und verantwortet wird, nicht die Ebene, auf der sie für jeden Artikel gleich ausfällt.

Prüffrage: Steht Ihr Serviceziel irgendwo geschrieben, außer als Parameter im ERP?

Artikel: wo der Konflikt landet, wenn die Ebenen darüber schweigen

Auf der untersten Ebene arbeitet der Disponent, unterstützt durch das System. Er prüft den Bestellvorschlag, passt ihn an und gibt ihn frei. Das ist die Ebene, auf der der Konflikt täglich sichtbar wird, und es ist die Ebene, auf die er abrutscht, wenn die beiden Ebenen darüber schweigen. Dann entscheidet nicht ein Serviceziel über den Puffer, sondern der Wert, der bei der Artikelanlage im ERP hinterlegt wurde, ob als Sicherheitsbestand, Meldebestand oder Mindestbestand.

Drei Muster zeigen, wie das aussieht. Erstens die Aktionsmenge: Eine Aktion ist eine befristete, bewusste Überdeckung. Bleibt sie im Parameter stehen, wird aus der Ausnahme ein Dauerzustand, und der Bestand nach der Aktion ist zu hoch, ohne dass jemand das entschieden hätte. Zweitens die Einzelkorrektur nach dem letzten Ereignis: Nach einer Fehlmenge wird der Puffer erhöht, nach dem nächsten Überbestand wieder gesenkt, und der Bestand pendelt zwischen zwei Zuständen, von denen keiner ein Ziel war. Drittens die Lieferantenrestriktion: Mindestbestellmenge und Bestelleinheit heben den Zyklusbestand über das Ziel, und die Entscheidung dahinter hat der Einkauf in der Kondition getroffen, nicht die Disposition im Serviceziel.

Keines dieser Muster ist ein Fehler des Disponenten. Er löst mit den Mitteln seiner Ebene ein Problem, das auf einer anderen Ebene hätte entschieden werden müssen.

Vier Symptome einer nicht getroffenen Entscheidung

Ob die Entscheidung im eigenen Haus getroffen wurde, lässt sich ohne Analyse prüfen. Vier Anzeichen wiederholen sich in der Praxis; sie sind Erfahrungswerte, keine Statistik.

Das erste Anzeichen: Niemand kann das Serviceziel nennen. Die Frage nach der angestrebten Lieferfähigkeit der wichtigsten Artikel führt zu Schätzungen, aber zu keinem dokumentierten Wert. Das zweite: Das Bestandsziel existiert nur als Gesamtwert. Es gibt eine Obergrenze für den Bestandswert, aber keine Aussage, wie sich dieser Wert auf Artikelgruppen verteilen soll.

Das dritte: Bestandsabbau-Runden und Fehlmengen-Runden wechseln sich ab. Nach der Saison werden Bestände abgebaut, vor der nächsten Aktion wieder aufgebaut, und dazwischen fehlen genau die Artikel, die die Aktion tragen soll. Das vierte: Lagerkosten und Fehlmengen stehen in getrennten Berichten, das eine im Controlling, das andere im Vertrieb, und niemand sieht beide Größen nebeneinander. Treffen mehrere Anzeichen zu, fehlt nicht die Rechnung, sondern die Entscheidung, die im Bestandsmanagement der Rechnung vorausgeht. Welche Kennzahlen diese Entscheidung danach steuern, ist Gegenstand des Bestandscontrollings und eines eigenen Artikels.