Wie funktioniert die Disposition bei drei Temperaturzonen ohne drei parallele Prozesse?

Die Tiefkühlbestellung geht dienstags raus, die Frischebestellung täglich, und jede wird in einem eigenen Arbeitsblatt gerechnet. Wer diese Disposition automatisieren will, steht vor einer Frage, die noch vor der finalen Softwareauswahl kommt: Werden daraus drei Systeme oder eines? Dieser Beitrag erläutert die Schnittmengen, aber auch Grenzen. Datenfluss, Arbeitsoberfläche sowie Prüf- und Freigabeablauf können über alle Temperaturbereiche gleich sein. Prognoseverfahren, Bestellrhythmus und Dispositionsparameter können es nicht, und der Grund dafür ist nicht die Temperatur.

Ein Zustellgroßhändler mit rund 12.000 Artikeln führt für Trocken, Kühl und Tiefkühl drei getrennte Aufstellungen. Jede hat eigene Spalten, eigene Erfahrungswerte und eigene Regeln, wann welcher Wert angepasst wird. Das ist keine Nachlässigkeit, sondern das Ergebnis von Jahren, in denen jeder Bereich gelernt hat, was in seinem Sortiment funktioniert. Der Preis fällt erst bei der Automatisierung auf: Niemand kann auf Anhieb sagen, welcher Unterschied zwischen den drei Aufstellungen fachlich begründet ist und welcher nur historisch. Das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) weist darauf hin, dass Dispositionsverfahren und deren Parameter in der Praxis oft nur in großen Zeitabständen angepasst werden, beispielsweise erst bei der Einführung einer neuen ERP-Software (Fraunhofer IML, o. J.). Bei drei getrennt gepflegten Aufstellungen gilt das für jede einzeln.

Die Frage ist deshalb nicht, ob Kühl und Tiefkühl unterschiedlich sind. Sie sind es. Die Frage ist, an welcher Stelle im Prozess dieser Unterschied hingehört. Wann manuelle Absatzplanung im Lebensmittelgroßhandel an ihre Grenzen kommt, behandelt ein eigener Beitrag.

Warum hat am Ende jeder Temperaturbereich seine eigene Planung?

Die Trennung wird nicht entschieden, sie entsteht: durch Zuständigkeit, durch unterschiedliche Bestellkalender und durch das Wissen einzelner Personen, das nie aufgeschrieben wurde. Zwei Mechanismen treiben das, und beide sind in der täglichen Arbeit unsichtbar.

Getrennte Pflege bindet Wissen an Personen

Wer seit Jahren die Tiefkühlbestellung macht, weiß, bei welchem Lieferanten eine Vollpalette günstiger ist als zwei Teilmengen, welche Artikel man vor einem langen Wochenende hochzieht und welche Mindestbestellmenge man besser nicht unterschreitet. Dieses Wissen steckt in der Person, nicht im System. Solange dieselbe Person diszipliniert arbeitet, funktioniert das gut, und genau deshalb fällt es nicht auf.

Sichtbar wird es bei Vertretung. Wenn im Urlaub oder in der Saison jemand einspringt, der die Regeln des Bereichs nicht kennt, entstehen Fehlmengen bei Artikeln, die vorher nie Probleme gemacht haben, und Überbestände bei Artikeln, deren Mindestabnahme niemand auf dem Schirm hatte. Typisch ist auch der stille Verlust: Die Vertretung bestellt korrekt nach Tabelle, aber ohne die ungeschriebene Korrektur, die der Stammdisponent im Kopf hatte. Der Fehler fällt erst zwei Wochen später auf, wenn die Reichweite kippt, und wird dann der Prognose zugeschrieben statt der fehlenden Dokumentation.

Die Prüffrage dazu ist unangenehm einfach: Wer übernimmt morgen die Tiefkühlbestellung, wenn es sein muss? Wenn die Antwort ein Name ist und keine Systemeinstellung, liegt das Wissen an der falschen Stelle. Das ist kein Vorwurf an die Person, sondern eine Aussage über den Prozess. Erfahrung soll in Entscheidungen einfließen, aber die Grundlage dieser Entscheidungen muss auch ohne sie lesbar sein.

Wenn aus dem Bestelltakt eine eigene Methode wird

Der zweite Mechanismus beginnt harmlos. Ein Betrieb bestellt Frischware in einem kurzen Rhythmus, weil der Lieferant täglich anliefert und die Ware nicht lange liegen soll. Tiefkühlware bestellt derselbe Betrieb seltener, weil die Anlieferung nach festen Liefertagen läuft und größere Mengen wirtschaftlicher sind. So weit ist das nur ein unterschiedlicher Takt, und der ist völlig in Ordnung. Wie die Takte konkret aussehen, hängt allerdings vom Lieferkalender, von der Reichweite und vom Bedarf ab, nicht von der Temperatur allein.

Der Fehler entsteht im nächsten Schritt. Weil der Rhythmus ein anderer ist, entsteht ein eigenes Arbeitsblatt. Weil das Arbeitsblatt eigen ist, entsteht eine eigene Rechenweise. Und weil die Rechenweise eigen ist, lässt sie sich nicht mehr mit den anderen Bereichen vergleichen. Am Ende steht nicht ein Prozess mit drei Takten, sondern es stehen drei Prozesse mit je eigener Logik. Ab diesem Punkt kann niemand mehr sagen, ob der Servicegrad im Kühlbereich absichtlich höher liegt als im Trockenbereich oder nur, weil es historisch so gewachsen ist.

Was automatische Disposition über alle Bereiche vereinheitlichen kann

Hier ist eine Unterscheidung nötig, die leicht verschwimmt. Ein gemeinsamer Prozess bedeutet nicht, dass überall dasselbe gerechnet wird. Er bedeutet, dass Daten, Ablauf und Verantwortung gleich organisiert sind, während die eigentlichen Einstellungen dort differenziert werden, wo sie hingehören.

Vier Teile im Bestandsmanagement, die nicht vom Sortiment abhängen

Vier Bestandteile des Dispositionsprozesses lassen sich über Trocken, Kühl und Tiefkühl hinweg zusammenlegen, ohne dass die fachliche Genauigkeit leidet.

• Datenübernahme und Aktualisierung. Bestände, Absatzhistorie, offene Bestellungen und Lieferantenkonditionen kommen aus demselben System und werden im selben Rhythmus aktualisiert. Ein Bereich, der mit einem Wochenstand arbeitet, während ein anderer den Tagesstand nutzt, erzeugt Abweichungen, die niemand mehr zuordnen kann.

• Die Verarbeitung im Bestellvorschlagsprozess. Alle benötigten Daten fließen in einen gemeinsamen Prozess. Welches Prognoseverfahren und welche Dispositionslogik angewendet werden, bleibt auf Artikel-, Standort- und Lieferantenebene konfigurierbar.

• Prüf- und Freigabeablauf. Alle Vorschläge können denselben organisatorischen Ablauf durchlaufen: priorisieren, prüfen, anpassen und freigeben. Welche Abweichung prüfenswert ist, kann je Artikel unterschiedlich definiert sein. Die Boston Consulting Group zählt Ausnahme-Management und Workflow-Automatisierung zu den Anwendungen, die bereits heute Wert schaffen, während vollständig autonome Planung weiterhin eher ein Zielbild ist (BCG, 2026).

• Die Verantwortung für die Bestellung. Wer bestellt, entscheidet. Daran ändert der Lagerbereich eines Artikels nichts.

Diese vier Teile zu vereinheitlichen ist der eigentliche Hebel. Er senkt den Pflegeaufwand, macht Vertretung möglich und macht Unterschiede zwischen den Bereichen überhaupt erst vergleichbar.

Was differenziert bleiben muss, und nach welcher Ebene

Der zweite Teil der Antwort ist der wichtigere, weil hier die Grenze zwischen sinnvoller und schädlicher Vereinheitlichung liegt. Wer alles gleichschaltet, bekommt schlechtere Ergebnisse als vorher. Vier Größen bleiben unterschiedlich, und keine davon hängt an der Temperatur allein.

Prognosemodell und zeitliche Granularität folgen dem Bedarfsverlauf. Ein Artikel mit gleichmäßigem Absatz braucht ein anderes Verfahren als einer mit stark schwankendem oder sporadischem Bedarf. Fraunhofer IML formuliert das deutlich: Die verschiedenen Bedarfsverläufe der einzelnen Artikel, etwa Schnelldreher, Langsamdreher und Saisonartikel, machen den Einsatz unterschiedlicher Prognoseverfahren erforderlich. Auch die zeitliche Granularität der Prognose, also ob tages-, wochen- oder monatsgenau gerechnet wird, beeinflusst die erreichbare Prognosequalität (Fraunhofer IML, o. J.). Für die Wahl des Prognoseverfahrens kann der Bedarfsverlauf damit wichtiger sein als der Lagerbereich.

Dispositions- und Bestellrhythmus folgen dem Lieferkalender. Welche Liefertage ein Lieferant anbietet, wann der Bestellschluss für einen bestimmten Liefertag liegt und wie lang die Lieferzeit ist, steht in den Lieferantenkonditionen. Zwei Lieferanten für dasselbe Kühlsortiment können völlig unterschiedliche Kalender haben, und bei mehreren Standorten kann derselbe Lieferant unterschiedlich anliefern. Der Rhythmus gehört deshalb an die Artikel-Lieferanten-Standort-Kombination, nicht an den Temperaturbereich.

Sicherheits- und Serviceparameter werden auf Artikel-Standort-Ebene gepflegt. Wie hoch der Sicherheitsbestand liegt, ergibt sich aus der Schwankung des Bedarfs, der Wiederbeschaffungszeit und dem angestrebten Servicegrad. Die konkrete Berechnung behandelt der verlinkte Beitrag zum Sicherheitsbestand. Für die Bereichsfrage zählt etwas anderes: Eine kurze Haltbarkeit ist eine zusätzliche Begrenzung für Bestand und Reichweite, aber keine eigene Sicherheitsbestandsformel für Kühlware. Sie tritt neben den Parameter, statt ihn zu ersetzen.

Lieferzeit, Liefertage, Mindestbestellmenge (MOQ), Bestellmengeneinheit (BOQ) und Verpackungseinheit (VPE) gehören zu Artikel, Standort und Lieferant. Sie sind Stammdaten der Beschaffungsbeziehung. Ein Palettenzwang entsteht durch die Konditionen eines Lieferanten, nicht dadurch, dass Ware gefroren ist.

Damit lässt sich auch ein scheinbarer Widerspruch auflösen. Es stimmt, dass Trocken, Kühl und Tiefkühl in der Planung nicht drei Varianten desselben Problems sind, und es stimmt, dass eine einzige Dispositionsregel für alle drei Bereiche zu Fehlern führt. Beides gilt auf der Ebene der Einstellungen. Auf der Ebene von Datenfluss, Arbeitsoberfläche sowie Prüf- und Freigabeprozess gilt es nicht. Der Temperaturbereich ist eine brauchbare Segmentierung, um Artikel zu gruppieren und Parameter in Blöcken zu pflegen. Er ist nur nicht die Quelle, aus der sich die Werte ergeben. Wer die Dispositionsparameter einmal danach sortiert, auf welcher Ebene sie gesetzt sind, erkennt schnell, welche der drei Tabellen überhaupt fachlich begründet sind und welche nur historisch.

Nach Bestandteil sortiert ergibt sich damit folgende Aufteilung, jeweils mit der Ebene, auf der der Wert gesetzt wird.

Der Praxistest: Ein Kühlartikel wechselt den Lieferanten

Ob die Ebenen im eigenen Haus sauber getrennt sind, zeigt sich an einem alltäglichen Vorgang. Ein Kühlartikel wird künftig von einem anderen Lieferanten bezogen.

Solange Artikelnummer und Verkaufseinheit gleich bleiben, gehört die Absatzhistorie weiterhin zum Artikel am jeweiligen Standort. Lieferzeit, Liefertage, Mindestbestellmenge und Bestelleinheit ändern sich dagegen mit der Beschaffungsbeziehung. In einer bereichsweise gepflegten Tabelle müssen diese Angaben zunächst gefunden und einzeln angepasst werden, und zwar an jeder Stelle, an der sie hinterlegt sind. Sind sie an die richtige Ebene gebunden, werden nur die betroffenen Lieferantenparameter geändert, und Prognose sowie Bedarf bleiben unberührt.

Wird im ERP dagegen eine neue Artikelnummer angelegt, muss ausdrücklich entschieden werden, ob und wie die bisherige Historie zugeordnet wird. In bereichsweise geführten Tabellen ist für diese Entscheidung keine Zuständigkeit vorgesehen, weil nicht festgelegt ist, wer sie treffen soll. Genau das ist der Grund, Einstellungen an Ebenen zu binden statt an Bereiche: Der Fall wird dadurch nicht seltener, aber die Zuständigkeit ist geklärt.

Wie ein Bestellvorschlag alle drei Bereiche abdeckt

Technisch ist die Vereinheitlichung des Prozesses bei differenzierten Einstellungen kein Sonderfall, sondern die normale Arbeitsweise einer Software für Bedarfsplanung. Entscheidend ist, dass die Differenzierung im System liegt und nicht in getrennten Arbeitsblättern.

Ein gemeinsamer Arbeitsablauf, unterschiedlich konfigurierte Artikel

Circly Absatzprognosen und Circly Bestellvorschläge arbeiten mit einer täglichen Aktualisierung via API, ohne manuelle Datenexporte und ohne Medienbruch. Die Bestellvorschläge führen Prognose, Lagerbestand, Lieferzeit, Sicherheitsbestand und Lieferantenrestriktionen in einer Empfehlung zusammen. Jeder Vorschlag ist auf Artikelebene vollständig nachvollziehbar und zeigt Bestand, Reichweite, Lieferzeit, Prognose und Lieferantenrestriktionen. Circly schlägt vor, der Disponent entscheidet, und keine Bestellung verlässt das System ohne seine ausdrückliche Bestätigung; dabei ergänzt Circly das bestehende ERP und ersetzt es nicht.

Offene Bestellungen werden nach Dringlichkeit priorisiert, und Lieferkalender sowie Lieferantenrestriktionen fließen in den jeweiligen Bestellvorschlag ein.

Fazit: Erst die Ebene klären, dann vereinheitlichen

Die Reihenfolge entscheidet über das Ergebnis. Wer zuerst die drei Tabellen zusammenlegt und danach die Parameter sortiert, produziert Widerstand: Der Kühlbereich merkt sofort, dass seine Werte nicht mehr passen, und richtet sich ein Nebenblatt ein. Sinnvoll ist der umgekehrte Weg.

Zuerst wird für jede Einstellung festgehalten, auf welcher Ebene sie gilt, also am Artikel, an der Artikel-Standort-Kombination oder an der Beziehung zu einem bestimmten Lieferanten an einem bestimmten Standort. Diese Inventur ist unspektakulär und dauert je Sortimentsblock wenige Stunden, aber sie ist die einzige Grundlage, auf der sich die nächste Entscheidung überhaupt treffen lässt. Sobald sie steht, zeigt sich nämlich, welcher Teil der bereichsweisen Trennung fachlich begründet ist und welcher nur aus der Zuständigkeit entstanden ist.

Erst dann lohnt es, Datenfluss, Arbeitsoberfläche sowie Prüf- und Freigabeablauf zusammenzulegen, denn ab diesem Punkt entsteht dabei kein Informationsverlust. Und erst wenn dieser gemeinsame Ablauf läuft, lässt sich sinnvoll darüber sprechen, welche Parameter regelmäßig überprüft werden müssen und in welchem Takt. Ein Nebeneffekt zeigt sich schon vorher: Sobald Einstellungen dokumentiert statt erinnert werden, ist Vertretung keine Frage der Person mehr, und die Diskussion über Servicegrade wird zu einer über Zahlen statt über Bereiche.

Weiterführende Quellen

1. Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) (o. J.): Optimierung der Bedarfsprognose

2. Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) (o. J.): Dynamische Bestandsdisposition und robustes Service-Level-Management

3. Boston Consulting Group (2026): Supply Chain Planning 2026: Why AI Alone Isn’t Enough